Existuje jav na pracovisku nazývaný „krabový efekt“. Ľudia, ktorí lovili za kraby, môžu vedieť, že ak vložíte skupinu krabov do bambusového koša, nemusíte ho zakryť, kraby sa nemôžu vyliezť. Pretože keď sú dva alebo viac krabov, každý z nich sa bude snažiť plaziť sa na východ. Ale ústa koša je veľmi úzky a keď sa krab plazí do úst koša, ostatné kraby ho chytia svojimi silnými pazúrmi a nakoniec ho pretiahnú na nižšiu úroveň, kde na ňu vstúpi ďalší silný krab a vyliezje hore. Tento cyklus sa opakuje a žiadny krab nemôže úspešne „prelomiť“. „Krabový efekt“ odráža veľmi špeciálny jav na pracovisku. V továrňovom tíme je nevyhnutné, aby sa v dôsledku konfliktov záujmov alebo rozdielov v konceptoch vytvorili prírodné záujmy alebo hodnoty malých skupín. Jeho hlavné charakteristiky sú: Členovia organizácie sú krátkozrakí, zameriavajú sa iba na osobné záujmy a ignorujú záujmy tímu; Starostlivosť o okamžité záujmy a ignorovanie dlhodobých záujmov, oslabenie navzájom a potom celý tím postupne stratí motiváciu posunúť sa vpred. Týmto spôsobom, 1+1<2 will appear, and as "1" increases to N, the final energy "sum" will be much less than N, making the team lose vitality and the enterprise unable to become strong.
▌ Faktorová účinnosť „upútaná“
Li Chao je novo menovanou „hlavou“ továrne. Rozsah továrne je veľký, ale prevádzková efektívnosť továrne nie je optimistická a strašnejšia je, že obrat zamestnancov je veľmi veľký a zamestnanci v niektorých dôležitých pozíciách sú nahradení ako revolvingová lucerna. Šéf továrne sa toho obáva. Preto bol Li Chao, ktorý má dlhoročné skúsenosti s továrňovým riadením, „vymenovaný v kritickej situácii“ a bol vo vzduchu, aby vykonával „nápravné hnutie“.
Hneď ako nastúpil do úradu, vykonal komplexné „vyšetrovanie a vyšetrovanie“. Po analýze Li Chao zistil, že základným dôvodom poklesu výkonnosti tímu nebol slabá schopnosť zamestnancov alebo nedostatok továrne, ale „podkopanie“ a nespolupráca medzi tímami. Napríklad, Li Chao sa napríklad pripravoval na implementáciu nového procesu a požiadal každú skupinu, aby vypracovala plán. Po porovnaní konečne prijal plán predložený skupinou A a požiadal ďalšie skupiny, aby implementovali ten istý plán. Výsledkom však bolo, že s výnimkou skupiny A, ostatné skupiny odolali implementácii plánu z rôznych dôvodov.
Li Chao bol o tom veľmi zmätený. Prečo všetci nechceli spolupracovať s prácou? Dokonca aj tie oddelenia alebo jednotlivci, ktorí predložili návrhy na racionalizáciu „zdieľali nenávisť a nepriateľov“? Po pochopení z mnohých zdrojov konečne pochopil. Ukázalo sa, že dôvodom nespolupráce všetkých bolo to, že sa obávali, že skupina A by „vynikla“ a získala viac bonusov, takže bol „otvorený a tajný boj“ „vybudujete pódium, roztrhnem ho“ a nikto nechcel vidieť, ako druhá strana „vznikne na prominenciu“ a beží nad ich hlavami.
„Je to všetka chyba„ krabovej mentality “
Objektívne existuje negatívny vplyv „mentality krabov“ na riadenie továrne. V tomto prípade tím, za ktorý Li Chao je zodpovedný za túto „krabskú mentalitu“ medzi členmi tímu, nakoniec spôsobil vzájomnú nespolupráciu a dokonca „podkopáva“ správanie medzi tímom. Takéto „vnútorné trenie“ nielen oslabí bojovú efektívnosť tímu, ale tiež urobí vzťah medzi členmi tímu krehký a napätý. Ak manažéri zaslepia oči pred týmto javom alebo majú nedostatočné poznanie, pravdepodobne privedú svoj tím do nebezpečnej situácie „dilemy“.
Po prvé, spôsobuje to opozíciu medzi členmi tímu. Ako príklad, dôvod, prečo iné skupiny nemôžu súhlasiť s racionalizačnými návrhmi skupiny A, a majú potenciálny odpor, je to, že základným dôvodom spočíva v tom, že konflikt záujmov spôsobil psychológiu „„ nikto nechce vidieť, ako sa druhá strana dostane do významu “, takže je ťažké koordinovať a spolupracovať v práci a„ narušuje správanie “.
Po druhé, znižuje to vykonávanie členov tímu. Pretože nie sú ochotní súhlasiť s pracovnými návrhmi iných ľudí alebo inými názormi a odolávať implementácii správnych názorov z rôznych dôvodov, prinesie to obrovský odpor pri implementácii firemných cieľov alebo úloh. Ak je to dobrý návrh, továreň zaplatí skvelú cenu, pretože ju nemožno implementovať včas.
Po tretie, spôsobuje to stratu vyšších talentov. Tí skúsení a schopní zamestnanci určite nie sú ochotní pracovať v továrni, kde sa navzájom „podkopávajú“ a navzájom sa konfliktujú. Rozhodnú sa zmeniť pracovné miesta bez váhania, pretože nie sú spokojní s takým pracovným prostredím. Napríklad v továrni na čele s Li Chao v prípade: „Obrat personálu je veľmi veľký a zamestnanci v niektorých dôležitých pozíciách sú nahradení ako revolvingová lucerna.“ Práve kvôli nespokojnosti talentov s pracovným prostredím je spôsobená strata a musíme byť ostražití.
„Triky, aby ste sa zbavili„ krabovej mentality “
1. Vytvorte podnikovú kultúru jednoty a spolupráce
Nedostatok podnikovej kultúry je výsledkom „oslabenia“ navzájom a nedostatku spolupráce medzi tímami. Inými slovami, manažéri nedokázali vybudovať dobrú atmosféru „jednoty a spolupráca“, aby sa členovia tímu vzdali osobných predsudkov a zamerali sa na podnikové záujmy. Preto, keď má tím „krabskú mentalitu“, najvyššou prioritou je, aby manažéri zasiahli v čase, začali budovať podnikovú kultúru jednoty a spolupráce a kultivujú ducha spolupráce tímu. Manažéri môžu využívať rôzne formy školenia, školenia v prírode atď., Aby zamestnanci konečne pochopili, že postava „人“ je založená na vzájomnej podpore. Spolupráca môže byť vytvorená iba s vzájomnou podporou, aby tím mohol tvoriť spoločnú silu a maximalizovať svoju vlastnú hodnotu.
2. Stanovte si jednotný cieľ rozvoja podnikov
Rovnaký cieľ povedie k rovnakému tempu. Ak tímy, ktoré tímy trvajú, sú nekonzistentné, je ľahké „vstúpiť na nesprávny krok“. Bohužiaľ, v mnohých továrňach manažéri buď nestanovujú podrobné rozvojové ciele, alebo ich stanovujú, ale neoznámte ich zamestnancom (alebo mylne veria, že rozvojové ciele spoločnosti sú podnikaním vodcov a nemajú nič spoločné so zamestnancami). Toto je tabu v továrni. Takzvaná „začínajúca podnikanie je ťažké a udržiavanie podnikania je ešte zložitejšie“ je preto, že v počiatočnom štádiu začatia podnikania má tím jasnú víziu a ciele a ciele členov tímu môžu dosiahnuť konsenzus, vytvoriť spoločnú silu a dosiahnuť úspech. V období udržiavania podnikania sa vytvorí z dôvodu nedostatku rovnakých cieľov rozvoja firiem „bojovanie v hniezde“ a všetci sa navzájom obmedzujú pre svoje vlastné záujmy. Preto iba stanovením jasného cieľa rozvoja podnikov a dajte každému zamestnancovi vedieť, že tento cieľ môže znížiť „boj v hniezde“.
3. Urobte si moc a zodpovednosť rovnakú
Prečo sa vo vašom tíme objaví „krabový efekt“? Prečo nemôžu vaši zamestnanci „tolerovať“ svojich „kolegov“, aby najskôr „vyliezli“?
Dôvod je: nerovnosť zodpovedností a povinností. Vykonávanie práv je iba príliš malý a výkon povinností je len príliš ťažký. Moc a zodpovednosť sa navzájom dopĺňajú. Čím väčšia je moc, tým väčšia je zodpovednosť. Členovia vášho tímu by mali považovať moc za zodpovednosť, nie za symbol stavu. Každý, kto stúpa na frontu, musí mať schopnosť a zodpovednosť viesť tím z ťažkostí, aby sa ostatní členovia tímu mohli navzájom posunúť vpred. Ak jeden zo zamestnancov vylieči z koša, ale nechce prevziať zodpovednosť vodcu, druhé „kraby“ nebudú presvedčení, takže ho nevyhnutne zadržiavajú a zabránia mu, aby sa vyliezol.
